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  • 「当今创业的最佳模式,绝对不是先推出产品」

    2020-06-11

    「当今创业的最佳模式,绝对不是先推出产品」

    明白事理的人使自己适应世界,不可理喻的人想使世界适应自己。
    因此所有的进步皆有赖于那些不可理喻之人。
    ──萧伯纳(George Bernard Shaw)

    二〇〇七年我从薪资七位数的出版业工作离职,接着开始创业。虽然我已经考虑辞职一段时间了,脑中也已经有想贩售的产品,但这项产品却无法在短期内準备完毕。

    所以我既没有工作,也没有产品可销售(更没有收入),这种状况实在不太乐观,尤其是要扶养两个年幼的孩子(分别是三岁和五岁),又要一肩担起房贷压力。当时与我合作的网页开发工程师还一口咬定,我们至少需要九个月才能让线上服务顺利运作,这真的不太妙。

    该怎幺办?由于没有产品可推销,我把注意力全部投注在培养观众群。我在数週之内架设好部落格,并开始经营。每週三至五次,我会撰写并发表实用的相关资讯,提供给大企业的行销人员参考,也就是我最终想要接触并销售新产品的目标观众群。几个月后,我已经培养出一小群忠实读者。

    快转到今日,我们的公司Content Marketing Institute已经连续三年名列《Inc.》杂誌成长最快速的前五百大私人企业,并且成为北美地区最成长最迅速的商业媒体组织。过去四年来,我们每年的营收成长幅度都高达百分之五十,而在二〇一五年,公司营收将会创下一千万美元的新高。

    因为一场美丽的意外,我误打误撞的发现,有一种强大的模式可以在数位时代成功创业,而现在我更深信,这绝对是打进市场的最佳方法。将培养观众群视为首要之务,确定产品与服务则为次要;创业家可以透过这种模式翻转游戏规则,大幅提升财务层面与个人的成功机会。

    请容我再次强调:我认为当今创业的最佳模式,绝对不是先推出产品,而是打造出吸引并培养观众群的系统。一旦培养出忠实观众,也就是那些受到你以及你提供的资讯所吸引的群众,你就很有可能成功向观众销售任何产品,而这套商业模式就称作「内容型模式」。

    不过,我所发展出的这套模式是否难以複製,又是否有其他企业家和新创公司也採用类似策略呢?

    所有怀抱着成功梦想的企业家都会遇到困难,而这些种种困难都可以用圣经故事「大卫与歌利亚」概括说明,不过我们要用常见的两种诠释之一解读这则故事。

    我从小就开始接受天主教教育,因此经常听到大卫与歌利亚之战的故事。大卫是个彻头彻尾的弱者;歌利亚则是非利士族巨人,也是地表上最强大的战士。年轻的大卫根本没有机会战胜如此强大又高竿的战士。

    然而,大卫靠着对上帝的信仰以及一把小石子,也许再加上一点奇蹟,大卫成功击败了歌利亚。

    杰克.韦曼(Jack Wellman)在其着作《Christian Crier》指出:「歌利亚具备一切有力条件、佔尽所有优势:他经过完整训练、拥有良好装备与丰富经验,更因经历多次战斗而显得老练,他无所畏惧。歌利亚非常有自信,但也可说是过于自信。」此外,歌利亚还高达二百〇五公分。

    至于大卫则是又瘦又小,完全无法与对手相比。年轻的大卫得以赢得胜利,是因为他对上帝有至高的信心,而上帝与大卫同在,因此巨人输了这场看似不可能败北的战斗。

    大卫用手从囊中掏出一块石子来,用机弦甩去,打中非利士人的额,石子进入额内,他就仆倒,面伏于地。

    这样,大卫用机弦甩石,胜了那非利士人,打死他;大卫手中却没有刀。

    大卫跑去,站在非利士人身旁,将他的刀从鞘中拔出来,杀死他,割了他的头。

    非利士众人看见他们讨战的勇士死了,就都逃跑。(撒母耳记上 第十七章)

    大卫是因为信仰上帝才能打败歌利亚,当然,也是因为上帝与大卫同在,他才有信心获胜。不过,这则故事也许可以用另一种方式解读……

    麦尔坎.葛拉威尔(Malcolm Gladwell)在着作《以小胜大:弱者如何找到优势,反败为胜?》中,採用全新的观点解读这则故事,而葛拉威尔的诠释方法正好与我的创业精神不谋而合。

    葛拉威尔指出,歌利亚的确是巨人,这也表示他的移动速度极度缓慢,另外,歌利亚还身着重达一百磅的盔甲。有些医学专家认为,歌利亚患有肢端肥大症,这种贺尔蒙失调症会导致人体异常成长,如果以上猜测属实,歌利亚的视力也很有可能受损。

    那幺大卫呢?没错,大卫的身材瘦小,不过他也是个技术高超的「投石专家」,可以从远处瞄準并击中大型野兽。大卫的脚步轻盈,能够无声无息的靠近目标,即使距离遥远也能成功狙击。

    圣经对这则故事的诠释,让我们了解到,像大卫这样的弱者受到上帝眷顾,助其一臂之力击败歌利亚,而且是以非常强而有力的方式眷顾。事实上,歌利亚完全没有获胜的机会,上帝眷顾大卫的方式,就是帮助他判断出更好的策略,这场战斗在开始前结局就已注定。

    大卫之所以能够获胜,是因为他採用和歌利亚完全不同的战斗方式。如果大卫改用传统的决斗方式对抗歌利亚,也就是一对一的肉搏战,大卫肯定会大败。

    创业家脑中都有能够让自己飞黄腾达的绝妙想法,但大部分创业家所面对的状况就像这则圣经故事一样,无论是自立创业(bootstrapping)或募资创业,新创公司的资源完全无法和与之竞争的大型企业抗衡。

    根据美国中小企业局(Small Business Administration),创业的第一步是提出商业计画。而一份标準的商业计画必须包含如「定义产品」以及「设计销售与行销计画」等要件,这是理所当然的事。如果你仔细看网路上数千份的商业计画,会发现内容都大同小异,每一间新创公司都遵循相同的游戏规则。

    即使是PayPal共同创办人以及Facebook首位一般投资人的彼得.提尔(Peter Thiel),也将其着作《从0到1》的重点全部放在开发出全球从未见过并为之惊豔的产品。当然,提尔确实提出了一些很受用的创业建议,但这些建议的前提却和业界其他专家一模一样:先开发产品。也就是找出问题,再用出色的产品或服务解决问题。

    但这套模式的成果却不怎幺出色;根据美国中小企业局统计,大多数公司会在创业后五年内倒闭,而其他针对新创公司所作的统计数字则更不理想。

    为什幺所有人都要用相同的方式进入市场?难道人类的创造力已经空洞至此,全然相信只有一种方法才能打造并发展事业吗?

    Copyblogger Media创办人布莱恩.克拉克在本书的序已经分享过他的故事,而他的成功经验也收录在本书的个案分析中。布莱恩是位重操旧业的律师,他对于商业网路行销有些绝妙的想法,但很不凑巧的(也许该说是幸运),他并没有产品可销售。

    长达一年七个月的时间,布莱恩持续为一群目标观众创作十分精彩的内容,同时他将自己的终极使命定为:

    创作出能与观众群接触的媒体资产,毋需讨好媒体守门人。

    或是简单来说:成为能够吸引正确观众群的专家资源,且不必在他人的平台上购买广告。

    布莱恩确实达到目标了,现在Copyblogger Media已经是全球成长最快速的SaaS(软体即服务)企业。

    在针对内容型模式所作的研究中,我们发现无数名各产业的创业家都在运用相同的概念,换句话说,布莱恩和我并不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什幺吗?内容型模式确实可以成功複製(稍后会再详细说明)。

    在未来,全球将有数以千计的企业利用内容型模式,拟定进入市场的策略,为什幺?因为将观众群视为唯一的重点目标,并且直接培养忠实观众,是釐清最终何种产品最适合销售的最佳方法。

    内容型模式让我们了解到,有一种更好的方式与策略,可以帮助创业家和企业主打造更美好的生活。你将有机会成为大卫,全球业界的巨头也许会视你为弱者,然而事实上,你早已发掘出他人无法超越的绝佳商业策略。

    内容型模式

    根据我们与上百间公司合作的经验,并且经过数次与本书相关的访谈之后,我们发现内容型模式包含六个明确的步骤。

    简单来说,创业家必须要发掘一个特定的内容领域,并且以此作为整个商业模式的基础,而为了达成这项目标,我们需要先辨识出能够长期吸引观众群的「甜蜜点」。所谓甜蜜点,就是一套知识或技能(创业家或公司的长处)以及爱好领域(对创业家个人或公司而言有极大价值,或对整个社会有所贡献)两者间的交点。

    例如,安迪.施奈德(Andy Schneider)就运用自己的高人气打造出完整的事业版图:Chicken Whisperer(注:安迪.施奈德是美国着名的养鸡专家,以Chicken Whisperer作为商标,发行同名杂誌、主持同名网路广播节目、并着有同名书籍)。安迪的专业知识领域是家禽,保守点的说法是,他大概是全世界最了解如何在自家后院养鸡的人物,此外,安迪也十分热爱教学,总是尽可能的帮助朋友解决自家养鸡的相关问题。

    确认甜蜜点之后,创业家必须「转换」观点,也就是试图辨认出区别自己与竞争者的关键因素,找出较少或完全没有竞争者的领域。

    克劳斯.皮格(Claus Pilgaard)是丹麦的最有名的人物之一,全都因为他介绍辣椒的方式实在太过独特。克劳斯的YouTube影片观赏次数高达数百万,其中最着名的影片就是克劳斯安排丹麦国家室内乐团演奏「嫉妒的探戈(Tango Jalousie)」一曲,同时请乐团吃下全世界最辣的辣椒。单是这则影片(cmi.media/CI-ChiliKlaus)的观看次数就超过三百万(这个数字已经多于丹麦总人口的一半)。

    克劳斯的甜蜜点正是表演艺术能力与热爱辣椒的交点,不过克劳斯发现,世界上已经有太多相关内容和专家搭上这股「辣椒热潮」,却鲜少有内容是与辣椒风味有关。克劳斯在一次访谈中解释:

    其实那时候我坐在避暑小屋里,觉得有点无聊,我手上拿着摄影机然后突然想到:「如果像说明品酒一样介绍辣椒会怎幺样?」你要把重点放在其中各式各样的味道,不是介绍酒的相关资讯,而是描述酒的风味,喝起来像咖啡呢,还是像某种食物?所以与其描述这些辣椒有多辣,我开始把大量心力投注在辣椒本身,并且向观众说明不同品种的差异。而(在吃辣椒的同时)我的身体自然会开始用另一种方式表演,这大概就是影片很受欢迎的原因。

    克劳斯向来都对辣椒很有兴趣,不过一直到他用「风味」诉说与他人不同的故事,克劳斯的商业模式才开始蓬勃发展。在甜蜜点加上「风味」这项特点(也就是所谓的「转换内容」),正是他在竞争中脱颖而出的原因。

    确认甜蜜点并且转换之后,我们需要选择平台并且打稳基础。就像建造住房一样,在进入粉刷和选择固定装置及地板等步骤之前,必须先规划和设置地基。这个阶段的工作就是透过单一主要管道(部落格、Podcast、Youtube等等)持续产出有价值的内容。

    目前,内容行销机构(CMI)有纸本杂誌、研究论文、Podcast、长期工作坊等等管道,但在创立初期的四年间,CMI就只拥有一个部落格,而这个部落格就是当初吸引元老观众群的核心管道。最初只有我一人在经营部落格,大约以每週更新三次的频率发表内容,接着在二〇一〇年,我们开放部落格让其他帮手加入,部落格改为每週更新五次,最后在二〇一一年,部落格变成每日更新,即使週末也不懈怠。

    直到部落格(平台)大获成功,CMI才着手让管道更加多元。

    选择适当的平台并建立稳固的内容基础后,机会将会出现在眼前,你的观众数会增加,「一次读者」也会转为长期订阅人。

    此时就是我们善用社群媒体作为主要传播工具的时刻,同时也要正视搜寻引擎最佳化的重要性。在这个阶段,我们的目标并不只是增加网页流量,毕竟就本质而言,网页流量是没有意义的指标。我们真正的目标是透过增加网页流量,提升观众人数成长的机会。

    以下是Social Media Examiner(SME)执行长麦可.施特茨纳(Michael Stelzner)执行这个流程步骤的相关经验:

    我们投入市场的时机也许已经不早了,因为当Social Media Examiner开始营运时,网路上已有数千个以社群为主题的部落格,不过我认为这正是进入市场的最佳理由。此外,我在开始经营后,从来没有怀疑过自己的决定,因为我知道如何追蹤各种指标;也知道哪些才是真正重要的数据。我明白取得电子邮件地址清单是关键指标,因此我决定,电子报订阅人数达到一万人之前,绝对不推销(也就是「贩售」)任何产品。最终我们非常迅速的达到人数目标,于是我开始相信这种方式也能成功。

    ……去年SME达到一千五百万独立浏览人次,每天还向三十四万人发送电子邮件。目前,我们每週会发表八到十篇原创文章。

    在这个领域最重要的认知就是:儘管有许多指标可以用于分析网路内容是否成功,最关键的指标还是订阅人数。如果没有先吸引读者採取行动,并且实际「订阅」你的内容,透过观众群创造营收或是扩大观众群都是不可能的事。

    一旦运用这套模式培养出强大、忠实、且持续成长的观众群,就可以开始从主要内容平台发展出多样化的传播方式。请想像这套模式是只章鱼,而每一种内容传播管道就是其中一只触手,我们可以运用多少触手拉拢读者,让他们更靠近自己一点(甚至会再度光临)?

    一九七九年,ESPN原本是以体育专门频道起家,由斯科特.拉斯穆森(Scott Rasmussen)与其父比尔.拉斯穆森(Bill Rasmussen)投资九千美元创立。而四十年后的今天,根据Forbes.com的统计,ESPN已成为全球获利最高的媒体品牌,营收超过四十亿美元。

    十三年来,ESPN将重心全数放在单一电视频道,百分之百专注于培养观众群。接着从一九九二年开始,传播管道多样化的大门开启:首先是ESPN电台开播,一九九五年ESPN.com(起初网站名称为ESPN SportsZone)跟着上线,再三年后,ESPN同名杂誌也开始发行。

    目前,ESPN在全世界每一种传播管道都有法定上的财产,从Twitter、Podcast、到纪录片,应有尽有。儘管上述的管道仅包含一九八〇与一九九〇年代的媒体(相较于今日),ESPN在核心平台(电视频道)大获成功前,并没有贸然发展多样化的传播管道。

    现在就是最佳时机。你已经找到甜蜜点,接着「转换」内容并找到竞争者稀少的领域,也选择好平台且打稳基础,然后开始培养订阅人数,最后着手在其他平台发表内容。现在,就是这套模式透过平台创造收入的时刻。

    此时此刻,你已经拥有充分的订阅人资讯(包含量性与质性资讯),足以将各式各样的机会呈现在你眼前、为你创造营收,这个机会可以是谘询、软体、活动、或其他更多元的服务。

    Moz(原为SEOMoz)执行长兰德.费舍金(Rand Fishkin)在二〇〇四年时,才刚开始经营探讨搜寻引擎最佳化的部落格。五年内,Moz的电子报订阅人数已超过十万人。

    兰德原本是透过提供谘询服务从观众群创造收益,不过在二〇〇七年,Moz开始针对软体工具与报告提供测试版(beta)订阅服务。到了二〇〇九年,Moz彻底停止提供谘询服务,将重心完全放在向观众群销售软体。图I.2为结果。

    那有趣之处在哪呢?兰德的成功经验看似非比寻常,其实恰好相反。我越是深入研究就越是确信,这些数据对于採用内容型模式的企业而言其实再正常不过。其中的关键在于确实遵循上述的六步骤,接着保持耐心、等待这套模式发挥作用。



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